Что такое всеобщее обслуживание оборудования трм. TPM - Total Productive Maintenance - Управление техническим обслуживанием оборудования

УДК 65.014.1

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ВСЕОБЩЕГО УХОДА ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (ТРМ) НА ПРОИЗВОДСТВЕ

С. В. Нанинец, магистрант 2-го года ФГБОУ ВО «Калининградский государственный технический университет»

Статья посвящена вопросам внедрения системы всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM), берущей начало у японской компании Toyota. На основании данных о материальных потерях конкретной компании вследствие действия старой системы управления автором предложены рекомендации по повышению эффективности внедрении концепции TPM. В статье выявлены и проанализированы основные проблемы, возникающие при внедрении системы TPM в российской производственной компании. На основании анализа каждой из них, предложены некоторые варианты их решения.

система ТРМ, бизнес-процесс, техническое обслуживание, материальные потери, проблемы внедрения

Группа компаний «Содружество» является крупной международной компанией в сфере переработки соевых бобов и рапса, производства кормовых и пищевых добавок, растительных масел. Компания существует с 2007 г. и за это время пережила несколько этапов развития системы технического обслуживания. Но имеющаяся на сегодняшний день система управления не успевает за ростом компании и сдерживает ее развитие, из-за чего компания несет материальные потери до 0,5 млн. долл. в год. Поэтому высшим руководством было принято решение о привлечении топ-менеджеров, владеющих таким инструментом, как система TPM, и имеющих опыт ее внедрения.

В существующей системе технического обслуживания и работы производственного персонала в целом принято разделение на две группы: производственную и техническую. Каждое из подразделений строго выполняет свои функции, где сотрудники производства занимаются непосредственно запуском и контролем технологического процесса, зачистками оборудования, в то время как технические службы - обслуживанием и ремонтом.

Даже имея установленные нормативами плановые периоды проведения ремонтов, а также мероприятий по планово-предупредительным работам, в данной системе можно наблюдать и минусы, которые нередко не зависят от качественно выполняемых вышеописанных процедур. Особое внимание хотелось бы обратить на процессы «Обслуживание» и «Внеплановое техническое обслуживание». Данные процессы не являются идеальными в нынешней системе и требуют доработки, благодаря которым компания сможет снизить риски внеплановых простоев из-за поломок и ремонтов оборудования. Также одним из основных минусов является разделение обязанностей. То есть каждая из групп сотрудников не проявляет инициативы в работе друг друга. Вследствие чего наблюдается отсутствие сотрудничества при устранении проблем на производстве, что не позволяет компенсировать недостаток квалификации отдельных сотрудников. А также, зачастую, перемещение ответственности при возникновении проблем от одних работников к другим. В совокупности эти действия приводят и к халатности. Все это довольно серьезно мешает нормализации процесса технического обслуживания, что и приводит к материальным потерям компаний.

Таблица потерь материальных средств более наглядно продемонстрирует необходимость изменения действующей системы (табл. 1).

Таблица 1 - Материальные потери из-за простоя производственных мощностей за 2-й квартал 2015/16 бюджетного года

Производство Внеплановый останов производства, ч Убытки за Сумма мате-

октябрь ноябрь декабрь 1 час простоя, $ риальных потерь, $

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

Производство соевых белковых

концентратов 12 12 6 1 475 00 44 250 00

Сумма 34 46 22 1 987 50 204 668 00

В табл. 1 это указаны лишь потери от недополучения продукта. При этом в данных подсчетах не фигурируют дополнительные затраты на ремонт, использование запчастей, неэффективное использование коммунальных ресурсов, а также обязательства перед клиентами. Таким образом, проблемы оптимальной организации процесса технического обслуживания оборудования на непрерывно работающем производстве приобретают критическое значение для эффективности деятельности всей компании в целом. Возможным решением является система ТРМ.

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) -концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе «всеобщее эффективное техническое обслуживание». При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

Целью TPM является создание системы управления, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Приципы ТРМ:

Ноль потерь из-за поломок!

Ноль простоев по вине оборудования!

Ноль потерь из-за приостановок!

Ноль потерь из-за брака по вине оборудования!

Система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям. Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором:

I направление - усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания;

II направление - центральное в ТРМ, «золотой столп» всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от

принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором.

III направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое), создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах.

IV направление - обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты.

Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т. е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия.

Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок.

Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции.

Седьмое направление развертывания ТРМ - повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы.

Восьмое направление - построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Однако этот грамотный и красивый, на первый взгляд, процесс не так уж и просто внедрить в среднюю или крупную компанию. Особенно тяжело даются первые шаги на пути внедрения концепции. Выделим основные проблемы:

Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению. Другим вариантом может послужить повышение квалификации действующего управленческого состава, путем отправления его в командировки для обмена опытом с другими успешными компаниями. Но все же этот вариант не дает 100%-ной гарантий на успешное применение полученных знаний в собственной фирме.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, постоянно сравнивая то, что было и то, что стало. Во-первых, это проведение анализов, на основании которых создать и вести статистику поломок, простоев, или же положительных улучшений. Во-вторых фиксировать в виде фотографий визуальные улучшения компании, т. е. изменение рабочих мест, фасадов цехов,

приведение все к стандартному и упорядоченному виду. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Ну и наиболее важной на мой взгляд проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. В данном ключе подразумевается вполне обычная истина. Когда сотрудник предприятия работает довольно много лет в компании, он привыкает к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения.

В сложившейся ситуации приходиться действовать довольно жестко. Во-первых, любые решения, вносящие изменения в обычный рабочий процесс, должны издаваться в приказном порядке, иначе этот процесс будет неэффективен. Во-вторых, необходимо постоянное общение высшего/среднего руководства с исполнителями и сотрудниками низшего звена для того, чтобы объяснять им последствия данных изменений, а также, чтобы была обратная связь, т. е. сотрудники могли высказываться руководству, вносить свои предложения и быть уверенными, что их слышат. Ну а с теми, кто все-таки под любыми предлогами отказывается принимать нововведения, к сожалению, компания будет вынуждена расстаться.

Все вышеперечисленные проблемы сведены в табл. 2. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 2 - Наиболее распространенные проблемы при внедрении концепции ТРМ

Обозначение проблемы Сила действия/ критичность Причина возникновения Способы устранения

Отсутствие квалифицированных топ-менеджеров 8 Застой компании/отсутствие обмена опытом/отсутствие развития руководителей Привлечение специалистов со стороны. Повышение квалификации действующего управленческого состава

Время (долгосроч-ность) 5 Неграмотное планирование/отсутствие контроля за исполнением Тщательное планирование. Видимость промежуточных результатов

Доп. Материальные затраты. 6 Отсутствие материальных резервов Поиски доп. резервов

Отношение персонала 10 Отсутствие развития персонала/недостаточное осведомление проекта/отсутствие видимости результатов Постоянный диалог с рабочим персоналом. Требовательность/контроль. Видимость промежуточных результатов

В данной статье приведено сравнение двух систем управления производством. На основании статистических данных обосновывается необходимость внедрения новой системы всеобщего обслуживания оборудования TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горизонтальные системы управления: потенциал моделирования бизнес-процессов / А. А. Долгая. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2013. - 208 с.

2. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз. - 8-е изд-е: пер. с англ. - Москва: Издательский дом "Вильяме", 2004. - 704 с.

PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF THE TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(TPM) SYSTEM AT PRODUCTION SITE

S. Naninets, student, Kaliningrad State Technical University

The article deals with issues of implementation of the Total productive maintenance system (TPM), originating from the Japanese company Toyota. Basing on data of material losses of the given company caused by the old management system, the author offered recommendations on increasing the efficiency of implementation of the TPM concept. Based on the analysis of each of them, there are suggested some solutions.

TPM system, business process, maintenance, material losses and problems of implementation

Источник: Prostoev.net Юрий Стрежень (генеральный директор) & Виталий Соколов (управляющий партнер) ООО «Группа ПРАКТИКА»

Реализация подходов TPM, таких как автономное обслуживание, становится все популярнее у российских предприятий. Существует много литературы и статей, описывающие преимущества данного подхода, но это все теория. В этой статье мы поделимся своим практическим опытом внедрения ТРМ: с какими трудностями придется столкнуться и пути их преодоления.

TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее обслуживание оборудования) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок.

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное – создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях по всем возможным каналам, таким как:

газета и интернет-ресурсы предприятия,
информационные доски предприятия,
встречи руководства с коллективом,
еженедельные и ежедневные планерки,
закрытие/открытие смен,

через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки должно быть сформированное понимание работников, что изменения необходимы и неизбежны, что от этих изменений будет всем только лучше.

На этапе информационной поддержки мы описываем текущее состояние и этапы преобразования, составляется план-график реализации проекта.

Наверное, самое сложное - это изменить отношение служб к процессу обслуживания и ремонта оборудования, искоренить извечный спор между производством и технической службой. Из «противоборствующих» сторон создать тандем, который будет решать общие задачи для достижения общих целей.

Для этого необходимо разграничить зоны ответственности подразделений, обозначить роли каждого участника. С самого начала реализации проекта ТРМ нужно максимально вовлекать работников соответствующих подразделений, формируя из них кросс-функциональные команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами и т. д. Как правило, в кросс-функциональную команду входят менеджер проекта ТРМ в роли модератора, мастер участка, лучший оператор, механик, слесарь и технолог, при необходимости также привлекаются электрик, электронщик и другие необходимые специалисты. На этом этапе нужно ввести небольшую доплату для всех участников таких команд, кроме менеджера проекта ТРМ (это и так его работа). Вовлекая работников в изменения, мы убиваем несколько зайцев сразу. Во-первых, даем чуть заработать участникам команд - это будет для них приятно и послужит хорошим мотиватором. Во-вторых, вовлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, мы налаживаем конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне. В-третьих, документы, которые разрабатывают участники команд, потом сами же и будут исполнять, это сильно упростит их дальнейшее внедрение.

Во время внедрения любых изменений есть группа работников, кто за изменения, и есть группа, кто против изменений, эти группы примерно равны и в сумме составляют примерно 15–20 %, а остальные 80 % – это те, кто пойдет туда, куда подует ветер. Привлекая на разработку лучших операторов, которые являются неформальными лидерами, мы тем самым большую часть из 80 % привлекаем на сторону группы, которая за изменения.

Результатом работы кросс-функциональных команд является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт осмотра оборудования оператором, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода.

Не редкость, что на предприятиях фиксация и учет простоев ведутся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. В своей работе нам встречались предприятия, где простои фиксировали производственники в своей форме, а техническая служба – в своей, и по итогам месяца службы бодались друг с другом за часы простоев, перекладывая вину друг на друга. Об анализе простоев, поиске их первопричин никто и не задумывается. Да что говорить, встречались предприятия, где простои вообще никем никак не фиксировались. Есть компании, где простоем считается только то, что повлияло на выполнение плана производства, где простоем является останов производства на сутки. К чему это все? Для того чтобы на что-то повлиять, нужно иметь понятную и достоверную систему измерения этого чего-то. Система учета простоев должна быть с необходимой детализацией, простой, понятной, чтобы в дальнейшем позволяла проводить анализ и поиск первопричин простоев.

Этап разработки и внедрения системы учета простоев лучше начинать параллельно с разработкой необходимых нормативных документов, о которых мы написали выше.

Система учета простоев может включать в себя:

бланк регистрации простоев, где фиксируется время останова и ремонта, определяется группа простоя и указывается причина простоя и действия по его устранению;
каскад звонков – последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
картографию линии – документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы ремонтной службы.

Одним из самых длительных и трудоемких этапов является разработка нарядов планово-предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатываются на оборудование, которое является узким местом с точки зрения производительности. В наряде ППР указывается исполнитель, № карты ППР, оборудование, узел, наименование работ и время на выполнение каждой работы.

Управление запасными частями на предприятиях зачастую сводится к заявке в отдел снабжения на покупку вышедшего из строя узла. На складе обычно хранят расходные материалы, а вот слесарные мастерские - это кладезь, но обычно там трудно найти необходимую запчасть по причине отсутствия системы хранения. Как раз внедрение инструмента 5С очень целесообразно в слесарных мастерских. На одном предприятии вышел из строя пневмоцилиндр, что привело к остановке всего процесса производства, в срочном порядке обыскали все слесарные мастерские и склад запчастей, но найти цилиндр не удалось. К производителю оборудования, чей цилиндр вышел из строя, срочно вылетел снабженец и в чемодане привез необходимую запчасть, производство при этом стояло порядка трех дней. Когда же внедрили 5С в слесарной мастерской, нашли аж два пневмоцилиндра.

Этап построения системы управления запасными частями самый затратный, но очень важный, в рамках которого определяется необходимый уровень запасов запчастей, разрабатывается номенклатура и правила управления запасными частями.

Важно понимать, что сам по себе учет простоев не повлечет за собой их сокращение, поэтому следующий этап – это система анализа и поиска первопричин простоев.

Особое внимание на данном этапе нужно уделить обучению инженерно-технических работников (ИТР):

методам краткосрочного и среднесрочного планирования,
методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменяется организационная структура технической службы. Суть изменений заключается в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока – это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей. Функция дежурной службы – это выполнение текущих ремонтов и устранение внеплановых простоев.

К изменению оргструктуры можно привязать и изменение системы мотивации работников технической службы. КПЭ технической службы устанавливают показатели надежности оборудования.

В завершение хотелось бы сказать, что успех реализации проекта ТРМ, как и любых изменений на предприятии, зависит от двух основных вещей:

Заинтересованность высшего руководства с активным вовлечением в процесс реализации проекта, как говорится «слова назидают, а дела влекут»!
Тотальный контроль за соблюдением процедур на этапе внедрения, для этого разрабатывается график контроля для всех уровней, включая высшее руководство.

Желаем успехов на пути преобразований и улучшений!

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

Выход из строя оборудования

Высокое время переналадки и юстировки

Холостой ход и мелкие неисправности

Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования

Дефектные детали

Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.

Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.

Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.

Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.

Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.

Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.

TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.

Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования».

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance – ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Нип-пон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых , операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых , на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т.е. стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские: «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл»; несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов: с одной стороны, развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта; с другой – усовершенствование оборудования : повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы явилось то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования согласно концепции ТРМ составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования , и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы , как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания.

Первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

Вторая группа причин связана с оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

Создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

Соблюдение условий эксплуатации оборудования;

Повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла . Она включает стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания . Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой (от английского Total Productive Maintenance, ТРМ).

Рассказывая о TPM, японцы любят проводить аналогии с уходом за здоровьем человека. Для того, чтобы поддерживать здоровье на нужном уровне, надо много делать: следить за питанием, получать витамины, обеспечивать организм физическими нагрузками и т.д. Для оборудования это ежедневный контроль работы основных узлов, периодическая проверка износа деталей, своевременная смазка и т.д. Если человек простудился, то купит лекарства, возможно, раньше пойдет с работы, чтобы отдохнуть дома. По оборудованию тоже видно, когда оно «простудилось». Если человек не может вылечиться самостоятельно, значит, он обратится к врачу. То же самое и с оборудованием. Важно не забывать внимательно следить за оборудованием как за своим организмом. Если человеку нужна хирургическая операция, он уже обратиться к хирургу. Соответственно какие-то ремонтные работы операторы могут сделать сами, а некоторые только с помощью ремонтного персонала.

Отсюда в ТРМ участвуют и операторы, и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Очень важно наладить между ними тесное сотрудничество, а для этого потребуется очень четко разграничить выполняемые ими функции. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с операторами, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.

Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Они должны воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды.

Большинство неисправностей возникает или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя возникающие неисправности еще на начальных стадиях, команда операторов и специалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных аварий и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

Установить причины снижения производительности до того, как это приведет к полной остановке производства, помогает процедура документирования данных о полной эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness). В большинстве случаев целесообразно регистрировать три параметра работы оборудования: готовность (процент времени, в течение которого оборудование в порядке и может начать работу в любой момент), производительность (скорость работы) и качество выхода.

Время, в течение которого конкретный станок не готов к выполнению основной работы по причине небольших остановок, поломок, планового техобслуживания или ожидания оператора, при расчете индекса готовности обычно не учитывается.

Итак,Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Efficiency, OEE) - показатель, позволяющий комплексно оценить эффективность построения производственного процесса, за исключением входной и выходной логистики.

OEE = Доступность X Производительность X Качество

Доступность определяется как отношение между фактическим временем производства продукции и запланированным временем.

Производительность определяется как отношение между количеством выпущенных изделий и произведения номинальной скорости и рабочего времени.

Качество определяется как отношение количества произведенных изделий, исключая брак, и общим количеством изделий.

Подставив все значения в общую формулу, получаем:

После математических сокращений видим, что достаточно три значения для определения показателя ОЕЕ, но мы собираем информацию по всем, чтобы четко понимать, за счет чего мы можем повысить свою эффективность.

Параметры ТРМ можно включить в контрольный лист 5S или вынести на отдельный контрольный лист. Когда процессы ТРМ выполняются одновременно, все вовлеченные в них сотрудники несут коллективную ответственность.

Записи о полной эффективности оборудования должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.

Пример диаграммы с данными по ОЕЕ СБЕ МИ:

На некоторых заводах Компании для автоматизации процессов, составляющих часть ТРМ, связанных с повышением эффективности работы оборудования, используют информационную систему управления активами предприятия INFOR EAM.

С помощью информационной системы на заводах удалось существенно улучшить такие бизнес-процессы, как:

§ Контроль состояния и превентивное обслуживание

§ Планирование, анализ и управление работами по ТОиР

§ Закупка ТМЦ и управления складами ТМЦ

Улучшение данных бизнес-процессов в свою очередь позволяет сокращать простои производственной линии, а также затраты на обслуживание оборудования.

Вам могут быть интересны следующие материалы